03.11.2011

Про гранит



  • Безымянный 271598

  • ВОЛГА / VOLGA, “Дом” 3.02.06

  • Про гранит

    Нашей компании 16 лет. Мы привыкли уже ко многому в ней и многое кажется нам нормальным и естественным. Росли мы всегда понемногу, сейчас около 75 человек работает у нас. Судя по количеству вакансий, скоро будет уже и 80-85. Мы всегда старались к людям относиться с пониманием и объяснять все самое сложное, чтобы добиться эффективного выполнения. Люди платили нам тем же и хороших идей всегда хватало.

    Время идет и сейчас мы растем куда быстрее чем раньше. Растет и загрузка самых эффективных людей. Перегрузка заставляет нас делегировать и использовать приемы тайм-менеджмента, чтобы экономить время.

    Не так давно я обратил внимание, что все реже и реже удается найти время, чтобы объяснять подчиненным почему именно так или этак надо что-то сделать. Мы всегда думали, что если не объяснять, они не то чтобы неверно сделают, скорее пытаются «улучшить» поставленную задачу, а не обладая всей информацией (ее стало куда больше!) выходит понятно что: хотели как лучше, а получилось…

    Мы занимаемся сложными техническими вещами, но тут я не про них. Я про сложные элементы взаимодействия и управления людьми. Когда одно событие зависит от другого, когда задачи клиентов накладывают ограничение по времени на их выполнения, а может и иных задач, когда есть перегрузка отдельных людей и невозможно тратить время на подробное объяснение той или иной мысли, часто очень интуитивной – могут дни и недели уйти на то чтобы сообразить на чем она основывается! Клиент что, должен ждать? Да он скорее пойдет искать альтернативы!

    Многие такие большие ИТ-компании как Гугл имеют очень дружный и интенсивно взаимодействующий коллектив. Они могут себе позволить это в таком размере – по сути там много «жира» и куча проектов, которые делаются без какой-то гарантии их доходности, работает правило «выстреливает 1 из 10». Все покрывается большими объемами основного бизнеса и лишь в кризис проекты сокращаются.

    А вот малые ИТ-компании могут позволить себе вникнуть в любую тему на любом уровне – малая сложность или размер компании гарантирует для любого умного человека доступность информации.

    Мы тоже были малыми, но строя компанию среднего размера из малой я начинаю понимать, несколько важных вещей! Во-первых, построить невозможно, не сделав хорошую иерархичную структуру, в которой руководители сверху вниз руководят процессами (не техникой!) и основывают свои решения на мнениях доверенных специалистов. Что-то типа того как пишется тут: http://pardus.livejournal.com/145776.html только с поправкой на ИТ-бизнес (хотя для нас вернее разработка инноваций). Комментарии тоже интересно почитать.

    Во-вторых, нельзя объяснять каждое свое решение и добиваться эффективности только через взаимопонимание. Такому количеству людей как сейчас не объяснишь – все они разные! Тем более, что иногда и не знаешь как объяснить свою интуицию. Но если ты руководитель и на тебе лежит ответственность – имеешь даже не полное право, а обязанность отливать свои слова в граните! В смысле настаивать, чтобы задача была сделана в том виде как ее понимает руководитель, чтобы она была сделана именно в озвученные руководителем сроки и именно озвученным методом!

    Странно, что приходится это писать, но действие этих правил именно сверху вниз должно работать, а не наоборот! Подчиненный должен объяснять, если требует руководитель! Руководитель только когда считает нужным! Странно писать потому, что все предыдущие годы каждый мог добавить что-то мудрое к распоряжениям руководителя. Думаю, добавить можно всегда и сейчас, но обязательно следует уточнить можем ли мы себе это позволить у руководителя. Очень часто нет возможности попробовать альтернативу!!! Надо именно так и именно сейчас! Или просто банально нет ресурсов продублировать вариант и делать 2 параллельно. И именно руководитель должен решить как действовать! Тезисы «да он не все понимает!» это сущий детский сад: если есть что сказать – скажи. Не знаешь как объяснить в разумные сроки - подчиняйся! Иначе это не система (компания), а болото!

    Плохо это или хорошо? И то и другое, конечно, но по разному. Многие наши специалисты за много лет привыкли к другой системе и неизбежно, осознанно или нет, будут противиться такому подходу. Все привычки, а не только курение, трудно изменить. Но я верю, что разум возьмет верх над хаотичной частью эмоций и все получится!

    По идее, надо добавить еще одну мысль: пользуясь правом приказывать, безусловно надо понимать и уровень ответственности, который при этом возникает: ошибка будет не просто замечена, но будет и чревата! Поэтому здесь тоже нужен баланс между необходимостью приказывать и злоупотреблением директивностью. Конечно, тут есть опасность: руководители, привыкшие к иному, должны заново искать баланс, если хотят остаться руководителями! Если хотят иметь уважение в глазах других людей! Нельзя сказать, что это просто, но это же правило перемен: либо ты с ними справишься, либо окажешься на обочине! Трудностей за 16 лет полно было в нашем бизнесе, и я уверен: эти мы тоже пройдем!

    Итак, подведу кратко итог: не все надо объяснять, приказы  необходимы! Когда именно - чутье хорошего руководителя не обманет. Ну и учиться никогда не поздно. Как и где роли особо не играет, но в частности можно и у вышестоящих руководителей. Наставничество один из самых эффективных способов получения актуальных для любого бизнеса знаний! На любом уровне! И это тоже часть работы любого руководителя.

     


  • Безымянный 271598

  • ВОЛГА / VOLGA, “Дом” 3.02.06