• Игра. Пуст - Путешествие в смерть. Глава 001.

  • Названы претенденты на премию Телетриумф

  • В ваш кабинет радостно врывается коммерческий директор: «Я же говорил, что Петька – мега-продажник! Он дожал ООО «N». Завтра на счет поступит 2 миллиона рублей!» Какой будет ваша первая реакция? А вторая?

    Это, конечно, зависит от масштабов вашего бизнеса. Если 2 миллиона – ваш годовой оборот, то к имени Петра можно смело присовокупить приставку «Чудотворец». А вот на заводе с месячным оборотом в 100 миллионов радость коммерческого директора должна бы вас насторожить. Если только это не радость за новичка, или ООО «N» до него никто не мог «взять». Кстати, на следующий день деньги действительно оказались на расчетном счете. Живые деньги. Такие реальные. И что же дальше?

    А дальше засверкали глаза главбуха, завхоза, закупщиков и прочих «внутренних претендентов». Все дело в том, что менеджеры контрагентов грамотно работают с дебиторской задолженностью и «качают» ваших сотрудников. Ваши сотрудники качают вас, неосознанно представляя теперь интересы контрагента. «Меня их безопасники плющили! Мне было очень неприятно с ними общаться. Вы же не хотите сами с ними разговаривать? Вот и заплатите, чтобы ни меня, ни Вас не трогали…». «У нас будет плохая кредитная история! Давайте погасим кредит!» «Нам завтра отключат интернет и телефоны! Нужно срочно платить!»

    Так «проблемные» платежи, которые необходимы «здесь и сейчас», съедают часть полученных денег. Но что-то все-таки остается. И, кстати, еще необходимо выполнить заказ – то-есть обеспечить Клиента товаром, на который он рассчитывал, когда отправлял на ваш счет 2 миллиона.

    Выясняется, что эта задача – не из простых. Для запуска производственной линии необходимы комплектующие. Но ваши поставщики вас не любят с того самого дня, как начался этот дурацкий кризис. Никаких товарных кредитов. А заказ нужно обеспечить комплектующими на сумму 780 тыс. у поставщика «А» или на сумму 890 тыс. у поставщика «Б», что, конечно, дороже. У кого брать? Ответ снова не очевиден. Компания «А» вас отгрузит при погашении вами задолженности на сумму 900 тыс., а перед компанией «Б» долг «всего лишь» 430 тыс. Итого: чтобы выдать Клиенту заказ необходимо фактически либо 1,68 миллиона, либо 1,32 миллиона рублей. Вы хороший переговорщик, и комплектующие вам обошлись в 1,13 миллиона. Правда вы купили их у поставщика «Б», не за 890 тыс., как хотели, а за 940 тыс. Зато долг им отдали не весь, а лишь 190 тыс. Выгодно? Как знать. Но зато теперь у вас есть комплектующие!

    Следующий шаг – обеспечить изготовление продукта. Но здесь новый шантаж – рабочие бузят, им задерживают зарплату. Выход есть: договориться с одной сменой, денег дать только им, и, конечно, не всю задолженность, а лишь ее часть. Но это еще 370 тысяч. Конфликт с рабочими другой смены неизбежен, но у вас нет пока денег на всех. Вторая проблема: квалифицированных рабочих не хватает. Те, что не уволились, вроде бы знают как работать. Мастер смены за них поручился. В общем, товар изготовлен.

    Доставка и отгрузка. Ну вот не мог этот менеджер, (Как его там? Петр?) договориться на самовывоз? Собственный транспорт требует ремонта. А ремонт требует сразу много денег. Не потянуть на остатки. Кстати, сколько там осталось? Цифра в 130 тыс. вас напугала, конечно. Но перепроверка всех платежей подтвердила: тратили только на самое необходимое! Доставка сторонней организацией «съела» 60тыс. И еще два дня вы молитесь, чтобы не было рекламаций и Клиент подписал все акты.

    Итого на выходе. Плюсы: 1. Заказ клиенту отгружен. 2. Погашена часть «проблемных» долгов. 3. Погашена часть долга поставщику «Б». 4. Погашена часть долга по зарплате. 5. На счет осталось еще 70 тыс. Если их не спишет налоговая, то это - живые деньги.

    Минусы: 1. Ухудшилась ситуация с рабочими по зарплате. 2. Ухудшилась ситуация со стратегическим когда-то поставщиком «А». 3. Неквалифицированные рабочие сбили настройки оборудования. Заказ Клиента составлял лишь 2% от плановой мощности производства. На этих «2%» оборудование и запороли. Ремонт требует денег, а значит - нового Клиента. 4. Себестоимость изготовленного товара выше, из-за высокой закупочной цены.

    Правило простое: нельзя запускать комбайн из-за одного колоска. Этот «колосок» затеряется среди его сложных механизмов, и на выходе вы получите «ноль» или даже минус, с учетом всех издержек. 2 миллиона, полученные по договору в виде живых денег, могут превратиться во внешнюю задолженность, в случае сбоя на любом этапе изготовления заказа.

    Такая ситуация характерна в большей степени для продуктов со сложным технологическим циклом (например: изготовление и монтаж рекламных вывесок, мебели, дверей, пластиковых окон и др.) или комплексных видов сервиса, требующих разнообразных ресурсов (логистика, грузоперевозки, ресторанный бизнес, стоматологические услуги и т.д.) Что делать в этой ситуации? Не продавать совсем и отказываться от переговоров? А может, сразу – закрываться?

    Для начала следует честно ответить себе на ряд вопросов:
    • Обеспечивает ли собственник постоянное наличие оборотных средств?
    • Как формируется план продаж?
    • Насколько лояльны к плану продаж сотрудники отдела продаж?
    • Понимает ли ваш коммерческий директор опасность одной сделки на 2 миллиона, которая вместо прибыли может увеличить вашу кредиторскую задолженность?

    Вот примерные ответы, к которым вы можете прийти, анализируя приведенную ситуацию с заказом на 2 миллиона. Первое. На предприятии отсутствует либо нарушена система бюджетирования и расходования средств. Об этом говорит ситуация доведения платежей до состояния «проблемных». Управленец всегда должен иметь список приоритетов по платежам. И платежи не должны выпадать «неожиданно». Если компания не умеет тратить деньги, значит ей трудно будет их и зарабатывать.

    Второе. Очевидна проблема управления производством, и распределения производственных ресурсов. Здесь два аспекта: Почему на предприятии остаются только неквалифицированные рабочие? Потому что профессионалу нужно платить. Потеря специалиста иногда может стоить дороже потери станка. Чтобы не разбазаривать специалистов, требуется грамотная политика управления персоналом и кадровым резервом.

    Второй аспект: товарный запас. Закупки иногда называют «зеркальными продажами». Здесь также работают правила планирования, также важно понимание стоимости товарных кредитов, и ценно доброе отношение поставщиков.

    Далее. В данном примере, очевидно, отсутствуют связи между отделами. Продавец просто обязан знать ситуацию с товарным запасом и скорость выполнения заказа. Первым, кому позвонит недовольный Клиент в случае задержки – будет продавец. Для правильной настройки связей между отделами требуется адекватная самодиагностика. Либо сильный и авторитарный лидер, формирующий представление о ситуации на ежедневных оперативках.

    В компании также нет системного управления продажами. А значит, ваши усилия должны быть направлены на работу с клиентской базой, и ужесточение постановки задач для продавцов. Ведь отдел продаж должен обеспечить точную цифру сбыта по итогам месяца, чтобы предприятие не оказалось убыточным. Управление показателями клиентской базы даст вам ответ на вопрос «Как я буду делать план?»

    Другой вариант: управление цифрами в отделе продаж находится на должном уровне. Понятны показатели, которых нужно достигнуть, но их достижения не происходит. В этом случае, очевидно, проблема в управлении персоналом. Нет профессионального управленческого диалога с подчиненными. И, руководитель, похоже, не умеет ставить задачи. Продажи «выстреливают» как случайные, и часто – в режиме везения.

    Несистемные разовые продажи иногда опасны для бизнеса. Их полезность наступает только при выполнении плана продаж – месячного, квартального, годового. Кроме того, организация должна являть собой здоровый организм. И деньги – кровь организации, должны равномерно омывать все жизненно-важные органы. Хороший прилив крови к ногам бесполезен, если высохли сердце и мозг. Кстати, что является сердцем вашей компании?






  • Игра. Пуст - Путешествие в смерть. Глава 001.

  • Названы претенденты на премию Телетриумф